Стресс тимлида

Топ 3 трудностей у тимлидов: - «Я подозреваю, что есть инструменты, но я про них не знаю» - «Эмпатия, софтскиллы — это всё очень сложно» - «Ван-он-ваны это тоже сложно»

Эти трудности были получены в результате исследование, но оно ещё не закончилось и опрос можно пройти здесь.

Это всё вызывает стресс у тимлида, из-за чего, например, тимлид может начать гиперответственно делать всё и за всех, а другие люди могут начать этим пользоваться 🤷‍♂️

Стресс тимлида переносится на команду — у команды растёт недовольство, незащищенность, одиночество.

Решение: стать уязвимым

Это контринтуитивно, непривычно и страшно — потому что в момент максимального стресса очень не хочется признавать, что этот стресс и вообще какие-то проблемы есть.

Но для того чтобы так делать, нужно быть человечным, уязвимым, и тогда команда это сможет увидеть

Софты vs Менеджерские навыки

Софты

В развитии софтом может помочь атмосфера и цели, которые поддерживают открытость. Например, через обучение и любовь к экспериментам.

Ещё один важный навык — разделять «человека-персону» и «человека-коллегу», тогда можно факапить на работе, но оставаться всё ещё хорошим человеком. И наоборот. Без этого факап == плохой человек.

Обязательно нужно рефлексировать и своё ощущение, свою открытость. Там же где-то рядом и идеи о собственной мотивации — легко идти за человеком, который верит в свою работу.

Какие инструменты есть, чтобы разивать софты: - Когнитивно-поведенческий дневник (КПТ). Простая практика, которая требует минимальной дисциплины — каждый день записывать своё ощущение в конце дня и причины что «не так». Это позволит подсветить не просто ощущение, но и реальные причины, на которые можно будет повлиять; - Регулярная самодиагностика: таблица чувств / колесо эмоций. Если не видеть в себе каких-то чувств или эмоций, то легко сделать что-то, продиктованное не разумом, а чувствами; - Выделение смысла работы, что меня в работе драйвит: mindmap, думание, терапия; - Типологии: 16 personalities test, типы личностей из «Кругом одни идиоты». Сама по себе типология никак не можем помочь решить проблемы, но можно покопаться в окружающих и придумать разные подходы к разным людям.

Менеджерские навыки

Один из важнейших навыков — это делегирование, но делегирование гораздо более высокого уровня чем мы привыкли вкладывать, это про доверие общему результату.

Без конструктивной критики от менеджера очень сложно расти и развиваться, и её нужно уметь давать. «Конструктивная критика» это именно конструктивная, не про «быть начальником», а про «искренне помогать»

Для результата команда должна ясно видеть цели и ожидания, про это все уже более-менее понимают: OKR, backlog, roadmap. Команде нужно показать, что её действия приводят не просто к закрытым задачкам, но и к продуктовому результату. Если тимлид понимает боли бизнеса, то это передастся команде и увеличит пользу.

Можно затащить кайдзен — и маленькими улучшениями съедать большой и болезненный командный процесс.

И зачем это всё?

Когда в команде есть открытость, настроенные процессы, фокус на результате работы, то освобождаются психологические ресурсы, становится легче дышать, общаться и в конце концов привозить больше пользы команде, продукту и бизнесу.