Зачем доклад если есть Scrum

Рандомные техники и практики сами по себе не приводят к достижению самоорганинизации 🤷‍♂️

При этом если применить какой-то уверенный алгоритм и осознанный подход, то это может помочь.

Самоорганизующаяся команда нужна чтобы: - У лида было время на личную жизнь, отпуск, свои задачи - Было эффективно

Общая схема из пяти шагов

Анализ и подготовка: - Цель - Ограничения - Дизайн

Имплементация: - Люди и планы - Запуск/вход

Анализ и подготовка

Цель

Без цели не собрать самоорганизацию — логично, ведь нужно понимать куда двигаться и что является путеводным маяком. Без цели люди работают работу на работе.

Как найти цель: - Спросить у заказчика (или менеджера) - Подумать

Критерии хорошей цели: - SMART/OKR - Должна зажигать вас - Согласована с заказчиками, стейкхолдерами, ….

Одна из самых главных задач на этом уровне — это не просто услышать и зафиксировать цель, но и раскопать настоящие критерии успешности. Очень важно иметь возможность в любой момент сказать идём ли мы в правильную сторону.

Ограничения

То, что мешает или ограничивает ваши действия для достижения цели.

Например: - Корпоративные (договоренности, ююрократия) - Проектные (бюджеты) - Человеческие (команда, менеджер, заказчик) - Технические (стек, инфраструктура)

Как находить ограничения? - Говорить ртом с менеджементом, заказчиком, стейкхолдерами - Читаем все документы: от контракта до требований - Листаем уже существующий беклог

Даже при одной и той же цели ограничения могут активно влиять на достижение цели: - Одно дело переводить legacy-проект на микросервисы с сильной командой и неограниченным бюджетом; - И совсем другое, если бюджета нет, а текучка два человека в месяц.

Можно ли достичь цели Можно ли убрать ограничение Нужна ли вообще такая цель?

Дизайн команды

Если расписать цель, критерии и ограничения, то дальше можно пойти дизайн команды

Фреймворк

Например: Scrum, Kanban, Command and Control

Берём в кучку все наши ограничения, критерии цели и копаем какой из фреймворков подходит лучше.

Структура команды

Например, плоская, иерархичная, Leadership Team

Та же тема — смотрим, изучаем, дописываем ограничения, исключаем неподходящие структуры, выбираем.

Люди и планы

На этом этапе нужно понять какие люди вам нужны, кто сможет двигать команду в сторону цели. Возможно поможет собрать “профиль специалиста”.

Обязательно открыто коммуницировать на этапе собеседований про существующие ограничения и ожидания от команды — без этого не собрать самоорганизацию.

Этапы развития

Собрать план развития команды, какие этапы, какие действия и когда.

Итого

Наличие такого дизайна очерчивает границы допустимого, явные цели и планы. Очень полезно, чтобы не собирать на удачу.

Имплементация

Запуск/вход

Нужно: - Явно транслировать цель и ограничения, подсвечивать, что некоторые вещи нельзя поменять - Объяснить правила и следующие шаги - Создать доверие

Самый простой способ — просто собрать серию встреч, где честно поговорить, объяснить всю штуку выше и ответить на вопросы.

Делаем

Херши-Бланшар или “модель обучения ребёнка”. 1. Показываем на своём примере: 1. Сначала нужно решить, что делать-то… 2. Проговариваете, что именно вы делаете; 3. Зовёте посмотреть команду на результат. 2. Продаём и даём попробовать: 1. На основе дизайна команды мы можем выделить конкретных людей и задачи; 2. Предлагаем взять сложную задачу и обещаем помощь и обучение; 3. Помогаем и обучаем, рассказываем все детали, передаём весь опыт; 4. Даём ещё пару таких задач, постепенно снижая уровень помощи. 3. Отдаём кусок работы, но встаём за спину: 1. Урезаем количество конкретных инструкций, увеличиваем описание проблемы; 2. Нужно быть всегда доступным для вопросов, но пытаться вывести людей на подумать самих; 3. Нужно дать возможность продолбаться и решить проблему самому. 4. Делегируем полностью: 1. Ха-ха, теперь у тебя такое же право голоса, как и у всех 2. Нельзя пытаться продавливать авторитетом, это рассыпает всю самоорганизацию 3. При изменении целей и ограничений нужно максимально оповещать команду, чтобы команда могла сама меняться