Трансофрмация бизнес-культуры: преодолеть сопротивление, добиться результата

Автор конспекта — Родион Нагорнов.

Марина начинает с вопроса «зачем». Про этот вопрос я уже дважды выступал в этом году, и через пару дней выступлю ещё раз. Так что, я в тренде, у меня есть единомышленники. Кстати, предыдущие спикеры тоже говорили при «зачем».

Итак, речь о создании дружественной среды для инноваций. Говорят, что многие руководители готовы выделять под это не более 2-3% времени на инновации. Но нормально - это хотя бы 30.

Дальше про среду. Часто хотят набрать внешних людей с их идеями, чтобы проводить инновации, но те, приходя в компанию, сталкиваются с существующей сложившейся средой. А среда «и так же работала».

Поэтому идеи этих людей часто реализуют уже другие люди, а автор уже ушёл. Дружественная инновационная среда должна обладать чертами с фоточки 🙂

Дальше идёт рассказ про цветовую схему Лалу про организации. Марина говорит, что в России понятие бирюзовой организации подменяется - реально под этим цветом имеют в виду зелёный, где в центре люди. А бирюзовость - это баланс между интересами людей и бизнеса.

И вопрос «как». Для того, чтобы понять, как должна измениться культура, надо 1. Договориться, что произойдёт, если компания изменится и если не изменится. Это история про то, что нужно представить, что будет иначе после внедрения и изменения корп.культуры. И не менять ее, если эта метафора не достаточно ужасна или «прекрасна» 🙂 2. Придумать метафору будущего.

Нужен конкретный план, и конкретный план - это единственный способ меняться. Понимать и применять искусство маленьких шагов (с) экзюпери. Никто не может сделать большой шаг -> это демотивирует -> перестают заниматься.

Все хотят сильно вкладываться, чтобы получить много, но лучше сначала собрать «низко висящие фрукты». Поставить задачу на короткий период и небольшое изменение.

«Пропаганда» будущего - это очень важно. Много говорить, говорить со всеми, и контент должен быть разным, т.к. Не все работает. Удивительно, что люди, которые прекрасны в самоорганизованности и проектной дисциплине, при трансформации теряют этот сели и не ставят сроков, целей, метрик. Это важно.

После внедрения и трансформации нужно продолжать пропаганду, рассказывая людям о том, как теперь у нас все будет и зачем. Для этого снова надо договариваться, помещать и корректировать метафоры будущего сотрудников, чтобы они сами чувствовали себя причастными и считали метафору своей. Об этом я тоже говорил, но с той стороны, что человек лучше что-то делает и быстрее принимает, когда понимает, что это даёт лично ему.

Нужен контент о том, что кто-то уже поменялся, и получилось круто (пример есть - лучше принимают). Рассказывать, как конкретно должно измениться поведение человека, самому это понимать. Ведь сотрудники зададут этот вопрос. Метафора из выступления Грэхэма из MIT про молоко и корову (посмотреть ролик).

Почему может не получаться. - первые лица не разделяют/ не понимают, зачем - трансформация - это про моду, а не про функции и изменение показателей (не отвечают на вопрос «зачем?» 🙂 - желание измениться очень быстро. По опыту консалтеров изменение пары небольших культурных моментов до 5 лет, в зависимости от численности компании - эмоции очень важны. Для трансформации нужны «легкие» люди - нужно не говорить, а делать. Иначе идея дискредитируется. Иначе может случиться ошибочное понимание, что изменения уже произошли.